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标题: 实现成本控制目标的七大方法 [打印本页]

作者: huangchaozhan    时间: 2013-5-30 15:02
标题: 实现成本控制目标的七大方法
1.充分利用社会资源,降低项目分包成本:陕西工程造价的工程分包应通过公开招标或议标的方式进行,由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款,向公司的合格分包商发出招标邀请函,并根据合同价格,同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底,作为控制成本。最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论(议标压价),目的是分包价格要低于控制成本,最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案,以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商,从而达到控制支出的目的。
  2.严格材料采购程序,控制材料消耗(阳光采购)
  在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其它成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。我们进行材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用,在材料采购环节我们坚持严格的计划、审批制度,严格的招标制度,并保证采购的及时性,同时合理安排材料进出场的时间特别重要,首先应当根据施工进度和图纸、定额编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,不但增加了资金压力,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。在材料的使用上主要是避免流失和浪费,对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算,节约时给予分成,由分包商占大头(70~80%),提高分包商的积极性;超出时由分包商自行承担,超出部分材料费用从分包商结算金额中扣除,这样分包商将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。同时对各种材料,坚持余料回收,废物利用。坚持材料出入库登记制度并以严格的考核制度保证材料的有效管理。
  3.全面更新项目部管理人员的成本观念(全员参与、全过程控制)
  成本控制涉及到项目组织中的所有部门及每个员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,切实改变成本控制仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念,才能事事注意成本,项目目标成本才有可能得到真正落实。
  4.确定适宜的质量成本
  众所周知,质量要求愈高,成本愈大。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中,在保证工程质量的前提下,充分利用规范允许的正负偏差,节约材料的使用量,降低项目成本。此外,在施工陕西工程造价的过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
  5.选择经济合理的施工方法和施工措施
  采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机器、工具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径(技术与经济的结合是降低成本的重要措施)。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。(科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段,或者不能成为企业降本增效的有效途径,就会失效)
  6.节约现场费用
  项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。因此,项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品(浦项大临安排);对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是管理人员必须精简,建立一支高效精干的项目管理班子,对每个项目成员的素质有较高要求,要做到多专业、多技能(A、B角);二是施工流程的有序管理。一项工程,在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,流水作业,有序进行;三是建立项目部管理促进小组,不定期组织讨论项目部管理程序与制度,找出管理盲点与不足,不断改进和完善对项目的管理,促进陕西工程造价中的管理水平不断提高,发动群众,群策群力,充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点,减少管理费用支出。http://www.sxjhcost.com
  7.加强合同的执行管理,控制计划外支出
  合同管理是施工企业项目管理的重要内容,是控制项目经营风险,防止效益流失(该要的钱没有要回,不该支出的却大量支出),提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。






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